在饮料市场面临消费升级与产品同质化的双重挑战的当下，如何才能打造出真正打动人心的好产品？元气森林创始人唐彬森给出的答案是——回归用户、坚持热爱、允许搞砸。
在新华网的专访中，唐彬森分享了元气森林在产品研发背后的核心理念：产品创新不是靠闭门造车，而是通过倾听用户、让用户参与共创，始终坚持从用户需求出发，在不断倾听与调整中寻找最佳解法。
在唐彬森看来，创新的前提是敢于试错与容忍浪费，真正优秀的企业文化，应当允许“搞砸”，也要有勇气从失败中重新出发。而驱动团队不断前行的动力，正是对产品的热爱和对用户的尊重。正如他所说：“如果元气森林有一天不再做好产品，这家公司就没有存在的价值。”他所坚持的，不仅是打造好喝的饮料，更是构建一种更松弛、更贴近需求的创新逻辑。
新华网：元气森林“创造营2044”主打用户共创，和传统的玩法很不一样，是否代表着元气森林对于产品创新逻辑的重新定义？是希望通过这个活动传递怎样的信号？
唐彬森：我们并不是刻意要传递什么信号，这是我们一直以来的产品研发哲学。我们认为，一个公司、老板和产品经理无法完全理解用户需求，所以最好是让用户参与进来，倾听用户的声音，而不是一个产品经理在屋子里看看数据，按照他的想法去设计产品。我们希望让更多的人能够参与进来，只有这样才能把产品做好。
过去元气森林也是一直这么做的。我们说“相信年轻人”，我觉得产品经理就代表了一个用户。我经常和产品经理说，你要做自己愿意喝的产品，愿意推荐给朋友和孩子喝的产品。他不单纯是一个产品经理，更是一个普通用户，我们希望他做自己真正想做的产品。
新华网：您之前说过要做好产品，在您看来这个“好”的标准是什么？
唐彬森：我个人也做过很多其他行业，做过游戏和互联网行业，深知这些行业对产品和细节的极致追求。中国市场竞争激烈，如果没有好产品早就被市场淘汰了。我们希望我们至少在产品的努力程度上不亚于别的行业。
新华网：在参加产品共创会时，如果理性数据和感性直觉发生冲突，您会如何权衡？
唐彬森：在我们公司有一个方法论叫“感性决策，理性沟通”。产品到底好不好，不能仅靠数据判断，也不能像机器人一样靠算法设计就推到产品，那是对用户的不尊重。就相当于做菜一样，你真正做菜用心，就要思考你的朋友、孩子愿意吃什么？所以我们叫“感性决策”，就是回归初心，把自己当成一个用户。
当然我们也重视理性数据。举个例子，我们公司有一个雷打不动的事情，就是每周五下午都有一个请外部用户参与的口味盲品，我们的数据是可以说话的，如果数据不好，产品就不能上市。
新华网：您提出过“好产品六原则”，包含健康、口感、成本等多个维度，当这些原则相互冲突时，元气森林是否有明确的优先级逻辑？
唐彬森：我们提出六原则的目的，是为了防止产品经理盲目跟风。有段时间我们发现有些产品经理看到什么火就做什么，这不是元气森林的文化。我们做产品要基于用户需求和我们对食品饮料行业的理解。
比如今年我们推出了维B水、维C水等，就是希望饮料不仅是大家眼中不健康的“小甜水”，而是有功能性价值，更加健康。
我们追求“无限接近手作”的理念，即通过大规模工业化手段，通过不断的工艺技术创新，做出像在家里需要手作一样高品质、便宜又方便的产品。这些原则并不矛盾，而是指导我们做产品的核心。
新华网：您是否遭遇过“互联网人不懂快消”的质疑？
唐彬森：其实前几年我们确实走了一些弯路，过度相信互联网可以改变一切。所以我们前几年提出口号要向传统企业学习，这两年我们组织上也引入了很多传统快消品行业的人才，虚心向他们学习。所以我认为这个东西难不难，不在于你自己怎么做，关键是内心是不是真正敬畏这个行业，我们公司始终保持敬畏之心。
新华网：创业至今，是否有过觉得太难了想放弃的时刻？
唐彬森：我之前抱着一个产品经理的心态，想做一款更好喝的饮料，认为把体验和口感做好，就能进入这个行业。没想到“一入侯门深似海”，过程中也发现确实这个行业跟我想象的不一样。什么叫传统行业？它不是“传统”两个字这么简单的，是一个在供应链、组织管理、体系建设沉淀了很多东西的行业，需要一个学习的过程。
我记得有一年挺难的，当时我都想放弃了，我在想到底这个世界需不需要元气森林？后来我想明白了，只要元气森林坚持做好产品，世界就需要元气森林。如果有一天我们不再用心做产品，这家公司也就没有存在的价值。需不需要？公司好不好？是一个结果，能不能克服困难，也是个结果。我们首先要回到初心，踏踏实实把产品做好。
新华网：都说失败是成长的学费，如果给您一次重来的机会，您会选择更稳妥的路径避免学费，还是依然坚持高风险高回报的决策？
唐彬森：这两年我越来越理解当年乔布斯在斯坦福的一个演讲，人生每一段路都不是白走的，也别想走一段捷径，每一刻浪费都值得。所以你说再走一遍，你想走到捷径吗？也未必。我们公司有一个文化：保持热爱，就是要有一种探索的精神，有一种热爱的态度。
新华网：公司在早期遭受到一些争议的时候，您是否产生过自我怀疑？
唐彬森：确实有过。但是后来想明白了，我创业20年，曾经也经历过很多质疑，后来我观察到一个规律，这个规律给了我信心。我发现人类只会奖励那些对用户好的公司，曾经我们公司也有过起起伏伏，但是后来发现只要对用户好的公司都不会太差，战胜质疑的最好策略就是踏踏实实对用户好。
新华网：您是如何理解产品创新的？
唐彬森：我认为创新的本质是解决用户问题，我们做元气森林不是为了创新而创新，而是看到了问题去解决。我非常认同任正非的一句话，他说要华为的创新就要允许浪费。创新需要一个开放包容的环境，有足够的浪费，有足够的包容度。哪有百发百中的创新，创新一定是失败率很高，那你愿不愿意容忍？愿不愿意花很多钱？
元气森林这么多年在产品报废上导致了浪费和很多损失，每一次失败之后心都凉了半年，你还愿不愿意坚持创新？创新的核心就是允许浪费，浪费的背后是得有一个对产品创造和解决用户问题充满热爱的团队，才会有创新。
“热爱”这件事对我们来说意义重大。当初我们创办饮料公司的想法很简单，就是想做一些好产品。我们希望以一种更松弛的方式——只要用户喜欢、愿意选择我们的产品我们就去做，如果用户不需要我们就不做。遵循内心的热爱，尊重用户的需求，慢慢推进，不急于求成。因此我们在组织形态上也有所不同，不追求紧张的节奏，而是保持一种松弛感。我们公司的热爱，就是“活在当下”。
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